วันอังคารที่ 21 กันยายน พ.ศ. 2553

"การสร้างความมั่นใจในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติจริง"



        
     อ่านเจอบทความ การสัมมนา หัวข้อชื่อว่า "การสร้างความมั่นใจในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติจริง" ซึ่งมี "เจมส์ อาร์.เอ็นเกล" ผู้อำนวยการบริหารอาวุโสบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป เป็นวิทยากรรับเชิญ  ในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ ในบริบทของบริษัทเอกชน  จึงขอนำมาเล่าสู่กันฟังครับ…….

         เบื้องต้น "เจมส์ อาร์.เอ็นเกล" วิทยากรได้ตั้งข้อสังเกตว่าการ ดำเนินกลยุทธ์แม้จะเป็นส่วนสำคัญสำหรับทุกองค์กร แต่ในทางกลับกัน ถือเป็น “กับดักอย่างหนึ่ง” ที่ทำให้คนในองค์กรทุกคนมีความรู้สึกกังวล ว่า………
         . การดำเนินกลยุทธ์นั้นมาถูกทางหรือไม่ ?
         . หรือจะสร้างความมั่นใจได้อย่างไร ?

เพราะบางครั้งการดำเนินกลยุทธ์  มักสวนทางกับการปฏิบัติงานจริง จนทำให้คนในองค์กรหรือพนักงานในบริษัทที่จะพยายามปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่สวยหรูเกิดความไม่มั่นใจ และเกิดความสับสน  จนไม่รู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่ทุกเมื่อเชื่อวัน  เข้าข่ายการดำเนินตามกลยุทธ์หรือไม่………………
"เจมส์ อาร์.เอ็นเกล" เข้าใจปัญหานี้ดี เพราะทางหนึ่ง เขาเป็นที่ปรึกษาให้กับผู้บริหารระดับสูงของหลายองค์กร ขณะเดียวกัน เขาก็เขียนหนังสือและบทความที่เกี่ยวกับเรื่องเหล่านี้มามาก จนมั่นใจว่า สิ่งที่คนในองค์กรส่วนใหญ่กังวลนั้น เป็นเรื่องธรรมดา เพราะอย่างที่ทราบ การดำเนินกลยุทธ์มักจะถูกกำหนด หรือสร้างขึ้นจากกลุ่มผู้บริหารระดับสูง  ซึ่งบางครั้งอาจดูสวยหรู เข้าใจยาก และเมื่อนำมาปฏิบัติจริง ทำให้เกิดไม่มั่นใจว่าจะได้ผลหรือไม่

คำถามจึงเกิดขึ้นว่าเพราะอะไร ?

"เจมส์ อาร์.เอ็นเกล" บอกว่า การสร้างความมั่นใจในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติจริง จะต้อง “เริ่มต้นจากการสื่อสารที่ชัดเจน” ทั้งในระนาบเดียวกัน และระดับบน ถึงล่าง
ที่สำคัญจะต้องสร้างความเข้าใจให้ตรงกันเสียก่อน จากนั้นจึงค่อยเตรียมความพร้อมในเรื่องของคน ทั้งอาจจะต้องสร้างพันธกิจให้ออกมาเป็นรูปปฏิบัติ   มีวิสัยทัศน์แสดงจุดยืนเป็นข้อ ๆ ทั้งยังจะต้องถามคนในองค์กร หรือพนักงานบริษัททุกคนว่าเขาพร้อมที่จะก้าวไปสู่องค์กรแห่งกลยุทธ์แล้วหรือยัง ?
"ผมคิดว่าปัญหาที่เจออยู่ทุกวันนี้ คือ มัวแต่นั่งคุยกันว่านิยามควรเป็นอย่างไร หรือมัวแต่นั่งเถียงกันในรายละเอียด จนหาคำตอบที่แท้จริงไม่ได้ สุดท้ายก็ไม่ได้อะไร"
"เพราะในความเป็นจริง เมื่อเราอยากสร้างองค์กรกลยุทธ์ เราต้องมาตีโจทย์ให้แตกก่อนว่าทำไมถึงต้องมีกลยุทธ์ มีกลยุทธ์แล้วช่วยองค์กรอย่างไรบ้าง และเมื่อมีกลยุทธ์แล้วจะทำให้ผลประกอบการเติบโตไปในทิศทางไหน"
ฉะนั้น ในมุมมองของ "เจมส์ อาร์. เอ็นเกล" จึงมองว่าการที่จะสร้างองค์กรกลยุทธ์จึงต้องมี  2 องค์ประกอบหลักคือ

หนึ่ง ภาพปัจจุบันต้องชัด
สอง ภาพอนาคตต้องเป็นสิ่งที่เป็นไปได้

"ไม่ใช่เขียนให้สวยหรู หรือทำให้ดูดี แต่จะต้องมีความเป็นไปได้ด้วย ยกตัวอย่างเช่น ถ้าผู้บริหารบริษัทเอาคำพูดในระดับกลยุทธ์ไปพูดคุยกับระดับโอเปอเรชั่น บางทีเขาอาจไม่เข้าใจว่าจะต้องทำอย่างไร ตรงนี้จึงต้องหาทางแปลสารให้เข้าใจง่าย และให้เข้าถึง ทุก ๆ คน ทุก ๆ กลุ่มขององค์กร เพื่อที่สารที่ส่งออกไปจะได้เข้าใจตรงกัน"
นอกจากนั้น "เจมส์ อาร์.เอ็นเกล" ยัง กล่าวเสริมว่า การที่จะทำให้การวางแผน กลยุทธ์ประสบความสำเร็จ นอกจากจะต้องระดมสมองเพื่อให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมกับการวางแผนกลยุทธ์ ผู้บริหารจะต้องสร้างให้ “พนักงานทุกคนรู้สึกร่วมว่าเขาเป็นเจ้าของกลยุทธ์ด้วย   นอกจากนั้น คงเป็นเรื่องของกลวิธีในการสร้างทีมกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จ ซึ่งตรงนี้ถือเป็นอีกขั้นตอนหนึ่งที่ทำยากมาก แต่กระนั้นก็ใช่ว่าจะทำไม่ได้ เป็นเรื่องที่ทำได้ทั้งสิ้น และวิทยากรได้กล่าวเสริมว่า นอกเหนือจากวิธีคิด กระบวนการในการสร้างกลยุทธ์ อันเกี่ยวเนื่องกับบุคลากรภายในองค์กรแล้ว อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญคือจะต้องนำกลยุทธ์ที่ถูกสร้างนำไปปฏิบัติเพื่อให้เห็นผลในวงกว้างด้วย
พูดง่าย ๆ คือ ต้องนำผลของความสำเร็จไปบอกต่ออย่างเชื่อมโยง
"ยกตัวอย่าง" เช่น เวลาสั่งงานก็บอกไปเลยว่าสำเร็จเพราะอะไร และบอกกับฝ่ายไหนก็บอกว่าสำเร็จของแผนกนั้นคืออะไร บอกให้เป็นรูปธรรม สัมผัสได้ เช่น บอกฝ่ายผลิตว่าคุณภาพสินค้าแบบญี่ปุ่น แต่ต้นทุนแบบจีน อย่างนี้ถือว่าใช้ไม่ได้ ต้องพูดชัดเจนกว่านี้ว่าจะให้ทำอะไร ยังไง และผลสำเร็จที่ต้องการมีอะไรบ้าง ที่เขาทำอย่างนี้จะส่งผลอย่างไร"
"ปัญหาที่หลาย ๆ องค์กรเจอคือ เมื่อมีการสื่อสารในบริษัท คำถามที่เกิดขึ้น คือ ทำไม ยังไง เพื่ออะไร ฉะนั้น หลาย ๆ ครั้งเราจึงพบว่ากลยุทธ์ไม่ค่อยสมเหตุสมผล ดังนั้น เวลาเราสื่อสารอะไร จึงต้องพยายามให้เข้าใจ และให้เชื่อมโยงทั้งระดับบน จนถึงพนักงานระดับล่าง"
"เพื่อจะได้รู้ว่าเขาทำอะไรอยู่ และอะไรที่พวกเขาทำอยู่ทุกวัน เพื่อที่จะสามารถนำมาปรับใช้ในการสร้างกลยุทธ์ ที่สามารถทำได้จริง ๆ เพราะการทำกลยุทธ์ คือ การลงมือทำจริง ๆ และจะต้องให้ทุกคนมีส่วนร่วม เพราะการที่จะให้กลยุทธ์ไปถึงทุกคนนั้นยาก ฉะนั้น จึงต้องทำอย่าง ต่อเนื่อง"
"สิ่งสำคัญอีกอย่าง กลยุทธ์ไม่ควรจะมีเยอะเกินไป จนหาจุดโฟกัสไม่ได้ แต่ก็ไม่ควรน้อยจนเกินไป ควรจะพอดี ๆ และเหมาะสมที่จะนำไปปฏิบัติได้จริง"
     นอกจากนั้น วิทยากร ยังมองว่าการวางแผนกลยุทธ์” เพื่อนำไปปฏิบัติจริง จะต้องถอดรหัสออกมาแล้วสัมผัสได้ จับต้องได้ และมีแนวโน้มที่จะเป็นไปได้จริง ที่สำคัญจะต้องตอบทุกโจทย์ที่ทุกคนตั้งคำถาม และไม่ว่าคำถามนั้นจะเป็นคำถามของผู้บริหารระดับสูง ไปจนถึงคำถามของพนักงานระดับล่าง เพราะอย่างที่ทราบการวางแผนกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติ จะต้องนำไปใช้ได้ในทุกรูปแบบ
        ดังนั้น หากพบจุดอ่อน ข้อบกพร่องที่ต้องแก้ไข ก็ควรแก้ไขเสียแต่เนิ่น ๆ อย่าเพิ่งรีบด่วนสรุปออกมาจนเป็นแผนกลยุทธ์ เพราะนั่นเท่ากับเป็นการทำลายความน่าเชื่อถือในการระดมสมองของเหล่าบรรดาพนักงานด้วยกันเอง สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ แม้บางคนอาจเกรงใจ ไม่กล้าโต้แย้ง เพราะเห็นว่าเรื่องของการวางแผนกลยุทธ์เป็นเรื่องใหญ่ เป็นเรื่องของทิศทาง และนโยบายขององค์กร  แต่ในความเป็นจริงทุกปัญหา ทุกข้อสงสัย และทุกคำถาม ล้วนมีส่วนช่วยทำให้แผนกลยุทธ์นั้นสำเร็จเป็นรูปธรรมได้ทั้งสิ้น เพราะหนึ่งในการวางแผนกลยุทธ์คือการ รับฟัง ผู้บริหารต้องรับฟังความคิดของ พนักงาน ขณะเดียวกันพนักงานก็จะต้องรับฟังความคิดเห็นของผู้ร่วมงาน และผู้ร่วมงานทุกคนก็จะต้องร่วมรับฟังความคิดเห็นของทุกคน เพื่อประมวลออกมาเป็นแผนกลยุทธ์ เมื่อแผนกลยุทธ์ถูกนำไปปฏิบัติใช้แล้ว เกิดผลดี ไม่ดี สามารถปรับเปลี่ยนแผนได้ เพราะทุกคนไม่สามารถคาดเดาเหตุการณ์ล่วงหน้าได้ว่าอะไรจะเกิดขึ้น
        ดังนั้น แผนกลยุทธ์ที่ดี จึงต้องมองทางออก และหนทางในการแก้ไขกับปัญหาทุกปัญหาที่จะเกิดขึ้นด้วย ถึงจะทำให้แผนกลยุทธ์นั้นประสบความสำเร็จ สิ่งสำคัญอีกอย่าง แผนกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติใช้ได้จริง ไม่ควรมองแค่การวางแผนเฉพาะแต่ระดับองค์กรในระนาบเดียวกันเท่านั้น แต่ควรที่จะมองไปในระดับข้ามองค์กร บริษัท หรือระดับประเทศด้วย  เพราะอย่างที่ทราบโลกขณะนี้แบนราบเข้าหากันหมดแล้ว ฉะนั้น แผนกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติใช้ได้จริง ก็ควรจะเขียนแผนเผื่อด้วยว่า หากองค์กรเติบโตขึ้น หรือต้องร่วมมือเป็นพันธมิตรกับองค์กรอื่น ๆ แผนกลยุทธ์ขององค์กรเรา ก็ควรที่จะเปิดอีกหน้าต่างหนึ่งไว้รองรับด้วย

“ ถึงจะทำให้แผนกลยุทธ์นั้นรอบด้านแบบ 360 องศา ?

  ก็สรรหามาเล่าสู่กันฟังครับ....อาหารสมอง ขอสรุปตอนท้ายนะครับ ประเด็นสำคัญที่พบ จากหัวข้อ “การสร้างความมั่นใจในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติจริง" ของ "เจมส์ อาร์.เอ็นเกล" นั้น มี ประเด็น สำคัญอยู่ 2-3 ประเด็น คือ  1. กลยุทธ์ที่ดีควรเป็นกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติจริง จะต้องถอดรหัสออกมาแล้วสัมผัสได้ จับต้องได้ และมีแนวโน้มที่จะเป็นไปได้จริง  2. เน้นให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมกับการวางแผนกลยุทธ์ ผู้บริหารจะต้องสร้างให้ “พนักงานทุกคนรู้สึกร่วมว่าเขาเป็นเจ้าของกลยุทธ์3. แผนกลยุทธ์ที่ดีขององค์กร ควรเป็นกลยุทธ์ที่รองรับความร่วมมือกับพันธมิตรกับองค์กรอื่น ครับอ่านไป นั่งคิด นั่งวิเคราะห์ไปก็ได้ความรู้เชิงกลยุทธ์เพิ่มขึ้นครับ….


วันเสาร์ที่ 18 กันยายน พ.ศ. 2553

การจัดการเชิงกลยุทธ์ กับตำราพิชัยสงครามของ “ซุนวู”



การจัดการเชิงกลยุทธ์ กับตำราพิชัยสงครามของ “ซุนวู”

      การคิด เชิงกลยุทธ์ คืออะไร ?... การคิด เชิงกลยุทธ์เป็นการ คิดที่ว่า ผู้อื่นคิดอย่างไร แล้วเราจะต้องคิดนำหน้าเขาไปให้ได้อีกหนึ่งก้าวเสมอ  นี้คือ  การคิดในการจัดการเชิงกลยุทธ์
หากเรารู้จัก คิด จัดการเชิงกลยุทธ์ มันจะมีผลดี ต่อเราอย่างไรบ้าง... ?
• ทำให้เรารู้และมีทิศทางของตนเอง มีวิสัยทัศน์ มีวัตถุประสงค์ อย่างเป็นระบบ เป็นไปในทิศทางเดียวกัน
• เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขันในเชิงธุรกิจ ( รู้เขารู้เรา ) เป็นการได้เปรียบในลักษณะเชิงป้องปราม เป็นการสร้างสรรค์และประยุกต์สิ่งใหม่ที่ดีสำหรับองค์กร
การจัดการเชิงกลยุทธ์ สำหรับในทางธุรกิจ ผู้เป็นเจ้าของธุรกิจ หรือ CEO ต้อง คิด และ หา เครื่องมือ มาทำการวิเคราะห์ธุรกิจของตนเอง เพื่อเลือกหนทางที่ดีที่สุด ที่จะเป็นแนวทางบริหารและกำหนดทิศทางของธุรกิจตน โดยอาจจะใช้
หลักการ SWOT วิเคราะห์สถานการณ์ทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของธุรกิจเข้าช่วยจัดการ
• การวิเคราะห์จุดแข็งขององค์กรธุรกิจ (Strength – S)
• การวิเคราะห์จุดอ่อนขององค์กรธุรกิจ (Weakness – W)
• การวิเคราะห์โอกาสที่องค์กรธุรกิจอาจได้รับ (Opportunity – O)
• การวิเคราะห์อุปสรรค,วิกฤต,ภัยคุกคามที่องค์กรธุรกิจกำลังเผชิญอยู่ (Threat –T)

หรืออาจจะใช้การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (General Environment) PEST Environment เป็นแบบในการวิเคราะห์พิจารณาธุรกิจ
• วิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้านการเมือง (Political – P)
• วิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้านเศรษฐกิจ (Economic – E)
• วิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้านสังคม (Social – S)
• วิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้านเทคโนโลยี (Technology – T)

หรือ อาจจะใช้ตัวแบบการวิเคราะห์สภาพการแข่งขัน ที่ชื่อว่า Five Force Model ของ Micchael E. Poter เป็นตัวช่วยวิเคราะห์วงการธุรกิจ ที่องค์กรดำรงก็ได้
• การวิเคราะห์คู่แข่งที่เข้ามาใหม่ (New Entrance)
• การวิเคราะห์ผู้ซื้อ (Buyer)
• การวิเคราะห์ผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Supplier)
• การวิเคราะห์สินค้าทดแทน (Substitute)
• การวิเคราะห์คู่แข่ง (Rival)

ทั้ง SWOT , PEST Environment , และ Five Force Model เป็นเครื่องมือที่ผู้บริหาร คิด ที่จะนำมาเป็นแนวทางการขับเคลื่อนธุรกิจของตน
ผลจากการวิเคาระห์ออกเป็นอย่างมาอย่างไร ก็ประเมินเพื่อเลือกทางเดินที่ดีที่สุด เพื่อเป็นแนวทางเดินทางปฏิบัติของธุรกิจของตนต่อไป
แล้วแนวทางการปฏิบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์ล่ะ ! เป็นไปในทิศทางเดียวกันหรือไม่ เป็นไปตามแผนการที่วางไว้หรือไม่ ถ้าไม่...?...จะทำอย่างไร ?

คราวนี้ลองมาฟังแนวทางของ “ซุนวู” ดูบ้าง โหดดีครับ... แล้วเราจะรู้ว่า ทหาร ทำไมผู้บังคับบัญชา จึงสั่งหันซ้ายหันขวาได้
ซูนวู เป็นนักการทหารและนักปกครองของจีน ในสมัยของ พระเจ้าเฮอหลู เมื่อซุนวูได้นำตาราพิชัยสงครามที่เขียนขึ้น ทั้ง 13 บทถวายต่อพระเจ้า
เฮอหลู พระเจ้าเฮอหลูได้กล่าวกับซุนวูดังนี้
“ตำราพิชัยสงครามของท่าน 13 บท ข้าฯได้อ่านจบเรียบร้อยแล้ว แต่ท่านจะทดลองปฏิบัติ และแปรขบวนการรบให้ข้าฯ ดูเป็นขวัญตาจะได้หรือไม่ แล้วการทดลองนี้จะใช้กับอิสตรีจะเป็นไปได้หรือไม่ ?”
ซุนวูตอบว่า “ได้”
พระเข้าเฮอหลู ได้นำนางสนม รวม 108 คนมาให้ซุนวูทำการทดสอบแปรขบวนการรบ ซุนวูได้แบ่งนางสนมออกเป็นทหารหญิง 2 หน่วย และให้ นางสนมเอกคนโปรดของพระเจ้าเฮอหลู 2 คนทำหน้าที่เป็นหัวหน้าหน่วย โดยให้ทุกคนถืออาวุธและเข้าแถวประจำหน้าที่ แล้วซุนวูก็ได้ออกคำสั่งว่า
“ท่านทั้งหลายทราบดีแล้วหรือยังว่า หลังหัน หน้าหัน ซ้ายหัน ขวาหัน เป็นอย่างไร”
ทหารหญิงทั้งหลายได้ยิน ก็ตอบพร้อมเพียงกันว่า
“ทราบดีแล้ว”
เมื่อสักซ้อมกำหนดเครื่องหมาย และประกาศให้ทุกคนทราบถึงระเบียบวินัยทางทหารแล้ว ซุนวูก็นำขวานอาญาสิทธิ์มาตั้งเรียงรายต่อหน้าทหารหญิง และประกาศอาญาสิทธิ์ในการลงโทษตามวินัยของทหาร จนทุกคนทราบดีแล้ว ก็ลั่นกลองรบ ให้ทหารหญิงทุกคนเคลื่อนย้ายแปรขบวนไปทางขวา ทางซ้าย ทหารหญิงทั้งหลายก็พากันหัวเราะกิ๊กกั๊กด้วยความสนุกสนาน ซุนซูจึงกล่าวว่า
“การกำหนดคำสั่งยังไม่แจ่มชัด ระเบียบวินัยทหารยังไม่เข้าใจกันดี ย่อมเป็นความผิดของผู้เป็นแม่ทัพ”
แล้วซุนวูก็ให้สัญญาณลั่นกลอง และออกคำสั่งต่อไป โดยให้ทหารหญิงเคลื่อนไปทางซ้าย และทางขวา เหล่าทหารหญิงก็ต่างหัวเราะและสนุกสนานกันยกใหญ่ ซุนวูจึงกล่าวขึ้นว่า
“การกำหนดคำสั่งยังไม่แจ่มชัด ระเบียบและวินัยทหารยังไม่เข้าใจดี ย่อมเป็นความผิดของแม่ทัพ แต่อย่างไรก็ตาม เมื่อได้มีการซักซ้อมและอธิบายหลายครั้งแล้ว ก็ยังไม่อาจรักษาระเบียบวินัยได้ ย่อมถือว่าเป็นความผิดของทหาร”
ซุนวู จึงสั่งให้นำทหารที่เป็นหัวหน้าหน่วยซึ่งเป็นสนมเอกของพระเจ้าเฮอหลู ไปประหารชีวิต (ตัดหัว) พระเจ้าเฮอหลูเห็นซุนวูทำเช่นนั้นก็ตกใจเป็นอย่างมาก รีบลงมาจากพลับพลาที่ประทับและร้องขอชีวิตนางสนมทั้ง 2
ซุนวูจึงกล่าวตอบไปว่า
“เมื่อข้าพเจ้าได้รับการแต่งตั้งให้เป็นแม่ทัพ อาญาสิทธิ์ในการคุมกองทัพย่อมอยู่ที่ข้าพเจ้า ซึ่งราชโองการของพระประมุขย่อมไม่อาจจะมาลบล้างได้”
ในที่สุดซุนวูก็ได้ให้ทหารนำนางสนมที่เป็นทหารหญิง ไปประหารชีวิตต่อหน้าทหารหญิงทั้งหมด ครั้นแล้วก็ให้นางสนมที่ยื่นถัดไปขึ้นมาเป็นหัวหน้าหน่วยแทนผู้ถูกประหาร ชีวิต แล้วก็เริ่มให้สัญาณและลั่นกลองรบต่อไป คราวนี้จะให้ทหารหญิง หันซ้าย หันขวา หันหน้า หันหลัง ลุกนั่ง ทหารหญิงก็จะปฏิบัติอย่างพร้อมเพียงตามคำสั่ง ไม่มีใครกล้าออกเสียง หรือหัวเราะอีกเลย
ซุนวูจึงรายงานพระเจ้าเฮอหลูว่า
“บัดนี้ ทหารได้รับการฝึกซ้อมที่ถูกต้องตามกระบวนการรบเรียบร้อยแล้ว จึงขอให้พระองค์ลงมาชมได้ และไม่ว่าพระองค์จะมีพระประสงค์ให้ไปปฏิบัติหน้าที่ ที่ไหน อย่างไรก็ได้ทั้งนั้น แม้แต่จะลุยไฟ ฝ่าคมดาบ ทหารหญิงเหล่านี้ก็ไม่มีความย่นระย่อกลัวความตายแม้แต่น้อย”
พระเจ้าเฮอหลูทรงตรัสว่า
“ข้าไม่ต้องการที่จะลงไปชมแล้ว ท่านกลับไปพักผ่อนได้”
ซุนวูจึงกล่าวต่อไปว่า
“พระองค์ทรงชอบแต่สำนวนในตำราพิชัยสงคราม แต่แท้ที่จริงพระองค์ยังเข้าไม่ถึง หลักการของกลยุทธและยุทธศาสตร์ เลย”

สรุปแล้ว ทั้ง SWOT , PEST Environment , และ Five Force Model ก็เป็นเครื่องมือ ที่เปรียบได้กับตำราพิชัยสงคราม แต่ละบท (กลยุทธแต่ละบทที่ใช้ในการทำสงคราม) แม่ทัพ ก็คือ CEO ( CEO ย่อมาจากคำเต็มว่า Chief Executive Officer หรือผู้บริหารสูงสุดขององค์กร ) คำสั่งก็คือแนวทางปฏิบัติที่ต้องเป็นไปในทิศทางเดียวกันครับ  .....ก็นำมาเล่าสู่กันฟังครับ ตามไสต์การบริหารกลยุทธ์ของซุนวู...

ร่วมปะทะสังสรรค์ ทางความคิด